AI-cultuurdrift: wanneer is dat normaal geworden?

Eerst een vraag

Vier vragen die je mensen voor je beantwoorden.

De onderzoekers van Deloitte kwamen dit jaar in bedrijf na bedrijf dezelfde vier vragen tegen, onbeantwoord. Mensen hebben een antwoord nodig om te kunnen werken, dus verzinnen ze er een, en het verzonnen antwoord wordt de regel. Vink aan waarover jullie hardop iets hebben gezegd.

Is het valsspelen als ik AI gebruik voor mijn werk?Iemand met gezag heeft dit hardop gezegd, op een manier die mensen kunnen navertellen.
Wat telt nog als hard werken nu AI het zware werk doet?Er is een gedeeld antwoord op de vraag hoe een goede week eruitziet.
Wie is er schuldig als AI het fout heeft?Eén naam, vooraf afgesproken, in plaats van achteraf uitgezocht.
Als ik geen AI gebruik, raak ik dan mijn baan kwijt?Eerlijk beantwoord, inclusief het deel waarover je het zelf niet zeker weet.

Nog niets aangevinkt. Elk van deze vragen wordt vandaag in je bedrijf beantwoord, door mensen die gokken, en die gokken worden de cultuur.

De meeste directieteams vinken er één aan, en meestal is dat de derde. De andere drie gelden als te vaag om te beantwoorden, en precies daarom zijn de antwoorden die mensen zelf verzinnen zo eensluidend en zo somber.

Hoe het eruitziet

Hoe een regel ontstaat zonder dat iemand hem maakt.

Dit is de volgorde, en het duurt ongeveer vier maanden. Elke stap is iemand die verstandig omgaat met wat hij weet.

Iemand probeert het Eén persoon gebruikt AI voor een rapport en het wordt beter en sneller.

Niemand zegt er iets van Geen compliment, geen bezwaar. Dat leest als toestemming, en tegelijk als een reden om erover te zwijgen.

Er ontstaat opzij een norm Twee collega’s nemen de methode over. Een derde vindt het oneerlijk en vertelt niet langer wat hij zelf doet. deze stap ziet niemand

Zo werkt het nu Vier maanden later is er een regel. Niemand schreef hem, niemand keurde hem goed, en hem veranderen kost inmiddels een gesprek.

De derde stap is de dure, en vanuit een directieoverleg is hij onzichtbaar. Ergens daarin besloot iemand dat open zijn over hoe je werkt een risico is, en dat besluit staat in geen enkel systeem dat je hebt.

AI-cultuurdrift is een bedrijf waarvan de ongeschreven regels veranderden terwijl niemand iets besloot. Tachtig op de honderd leidinggevenden, managers en medewerkers maken zich zorgen dat collega’s AI gebruiken om productiever te lijken dan ze zijn.1

Kort dan

Deloitte ondervroeg dit jaar ruim 9.000 bedrijfs- en HR-leiders in 89 landen, met daarnaast aparte onderzoeken onder medewerkers, managers en bestuurders.1
80% maakt zich zorgen dat collega’s AI gebruiken om productiever te lijken dan ze werkelijk zijn.1
42% van de medewerkers zegt dat de organisatie zelden nagaat wat AI met mensen doet.1
65% vindt dat hun cultuur wezenlijk moet veranderen door AI, en 34% ziet cultuur nu al als directe rem op de eigen AI-plannen.1
Iets meer dan de helft noemt dit belangrijk of zeer belangrijk. Vijf procent zegt goede voortgang te boeken.1

Waarschijnlijk kwam een van deze onlangs langs

Iemand vroeg half lachend of AI gebruiken valsspelen is
Twee teams hebben totaal verschillende ideeën over wat mag
Mensen zeggen niet meer hoe ze iets hebben gemaakt
De waarden aan de muur beschrijven de week die je net had niet meer

Wat je meeneemt

De vier vragen die buiten jou om worden beantwoord
Hoe een regel in vier maanden ontstaat, stap voor stap
Het onderzoek, met de steekproef en wat het niet bewijst
Wat je zegt in de vergadering waarin je ze beantwoordt

In gewone woorden

Deloitte heeft er een goede naam voor: cultuurschuld.

Hun definitie is de negatieve gevolgen die een organisatie opbouwt door haar cultuur te verwaarlozen, zoals financiële schuld rente opbouwt.1 Het is een goede vergelijking om de tweede helft. Je betaalt dit niet terug op het moment dat je het leent.

Wat hier wordt geleend is een verzameling antwoorden. Elke week staat iemand in je bedrijf voor een vraag over AI die nooit is beslecht, en elke week beslecht diegene hem zelf, op een manier die past bij de druk waaronder hij staat. De rente is dat die eigen afspraken een jaar later de gang van zaken zijn, en dat er van één op terugkomen nu een gesprek kost dat destijds drie zinnen was.

Cultuur is de laatste twintig besluiten waar niemand over sprak. Paul Musters

Deloitte beschrijft het mechanisme precies: als organisaties dit soort vragen niet beantwoorden, moeten medewerkers zelf hun weg vinden in nieuwe ethische keuzes en waardevragen, en zo stapelt cultuurschuld zich op.1 Let op wie in die zin het werk doet. Dat is niet het directieteam.

En dit zit op een bepaalde plek in de AI Culture Levels, en daarom houden twee bedrijven met dezelfde tools een andere cultuur over.

01Campfire60%

02Wild West25%Regels per persoon

03Blueprint10%

04Engine4%

05Ecosystem1%

Aandeel bedrijven per level. Level 2, Wild West, is waar iedereen AI gebruikt en niemand heeft gezegd wat mag, dus schrijft elk mens zijn eigen regel en legt die nooit naast die van een ander. Ongeveer een kwart van de organisaties zit hier. De aandelen per level komen uit het eigen werk van emaho met klanten.

Op level 2 gebruikt iedereen AI en heeft niemand gezegd wat mag, dus schrijft elk mens zijn eigen regel en legt die nooit naast die van een ander. Daar ontstaat de drift, en daar zit ongeveer een kwart van de organisaties.

Wat het onderzoek vond

Iedereen ziet het probleem. Bijna niemand werkt eraan.

Het onderzoek 2026 Global Human Capital Trends van Deloitte liep samen met Oxford Economics onder ruim 9.000 bedrijfs- en HR-leiders in 89 landen, met aparte onderzoeken onder medewerkers, managers en bestuurders om het verschil te vangen tussen wat leiders geloven en wat mensen meemaken.1 Vier cijfers daaruit zijn het waard om naast elkaar te leggen.

Maakt zich zorgen dat collega’s AI gebruiken om productiever te lijken dan ze zijn

80%

Vindt dat de cultuur wezenlijk moet veranderen door AI

65%

Zegt dat de organisatie zelden nagaat wat AI met mensen doet

42%

Zegt daar goede voortgang op te boeken

5%

Vier antwoorden uit hetzelfde onderzoek onder ruim 9.000 leiders in 89 landen, met daarnaast aparte onderzoeken onder medewerkers en managers.1

Lees het eerste en het laatste samen en je hebt de hele pagina. Vier op de vijf mensen verdenken hun collega’s ervan hier stilletjes mee te spelen, en één op de twintig bedrijven doet er iets serieus aan. In dat gat verdwijnt een cultuur terwijl iedereen het druk heeft.

34%

van de organisaties ziet de eigen cultuur nu al als directe rem op wat ze met AI willen

1

20%

van de Amerikaanse werkenden voelde zich sterk verbonden met de cultuur van het eigen bedrijf, in een Gallup-peiling die Deloitte aanhaalt

1

1e

keer sinds 2018 dat het vertrouwen in werkgevers daalde, volgens de Edelman Trust Barometer, ook aangehaald door Deloitte

1

Die laatste twee bereiken ons via Deloitte en niet via de oorspronkelijke rapporten, dus behandel ze als context en niet als bewijs. Wat ze wel doen is de grond schetsen waarop dit landt. De AI-vragen komen binnen in bedrijven waar de band met de cultuur al dun was.

Wat mij het meest verraste

Deloitte merkt op dat het vertrouwen in twee richtingen afbrokkelt: leidinggevenden verliezen ook vertrouwen in hun mensen.1 Dat is het deel dat verandert wat je eraan moet doen. Als dit alleen een verdenking omhoog was, kon je het met geruststelling oplossen. Het loopt beide kanten op, en dus moet de oplossing iets zijn dat beide kanten kunnen zien gebeuren.

Eén waarschuwing bij het geheel. Dit is een breed wereldwijd onderzoek onder leiders en medewerkers, zelf gerapporteerd, en Deloitte verkoopt advies over precies het onderwerp dat het meet. De cijfers passen bij wat ik zie in bedrijven van twintig tot vijfhonderd mensen, en ze bewijzen niets over dat van jou.

Waarom het gebeurt

Er werd niets besloten, dus werd er niets aangekondigd.

De vragen klinken te vaag om te beantwoorden

“Is AI gebruiken valsspelen” heeft geen antwoord in de vorm van beleid, dus komt het nooit op een agenda. Het geldt als filosofie. Ondertussen loopt iedereen die iets schrijft er op een dinsdag tegenaan en heeft voor de lunch een werkbaar antwoord nodig, en het antwoord waar diegene op uitkomt is het antwoord dat hem beschermt.

Zwijgen is het snelste signaal dat er is

Niemand merkt dat er een norm ontstaat, want de manier waarop een norm ontstaat is dat er niets wordt gezegd. Iemand doet iets nieuws, er komt geen reactie, en zowel het doen als het zwijgen wordt bevestigd. Daarom versnelt de drift precies in de periode waarin de directie er het rustigst over is.

Je kunt een regel niet zien ontstaan als de manier waarop hij ontstaat is dat niemand iets zegt. Paul Musters

Niemand meet de menselijke kant

Tweeënveertig op de honderd medewerkers zeggen dat hun organisatie zelden nagaat wat AI met mensen doet.1 Licenties worden geteld, gebruik wordt geteld, bespaarde uren worden geschat. Wat mensen nu over elkaar denken wordt nergens geteld, dus het enige dat werkelijk verandert is het enige zonder cijfer.

Drift heeft ook een level

Zes vragen en drie minuten, zonder naam erbij. Je level, wat het je kost, en wat één stap omhoog verandert.

Doe de Culture Level scan

Doe dit eerst

Vraag vijf mensen wat de regel is. Zeg er niet bij dat er één is.

Kies vijf mensen uit verschillende teams en vraag ze allemaal apart hetzelfde: wat is bij ons de regel over AI gebruiken voor werk dat naar een klant gaat. Schrijf hun letterlijke woorden op. Dat is de hele oefening en het kost een half uur.

1

Vijf verschillende antwoorden

De gewone uitkomst, en degene die je nu liever vindt dan straks in een klacht. Ieder heeft uit stilte een werkbare regel gebouwd, en elk van die regels is op zichzelf te verdedigen.

2

Vijf antwoorden die overeenkomen en niemand weet waar het vandaan komt

Beter en vreemder. Er is een norm ontstaan en die houdt stand, dus hij is echt. Schrijf hem op en bepaal of het de norm is die je zelf gekozen zou hebben, want op dit moment leidt hij je bedrijf per ongeluk.

3

Iemand vraagt waarom je het wilt weten

Let daarop. Het betekent dat de vraag riskant voelt om te beantwoorden, en dat zegt meer over waar je staat dan de vijf antwoorden bij elkaar.

Doe het zelf in plaats van het rond te sturen als enquête. De woorden die mensen kiezen als ze gokken zijn de vondst, en een enquête maakt daar een vakje van dat je niets vertelt.

Eén waarschuwing van iemand die dit fout heeft gedaan. Corrigeer niemand op het moment zelf. Zodra je zegt wat de regel hoort te zijn, ben je gestopt met verzamelen en begonnen met aankondigen, en van de overige vier krijg je geen eerlijk antwoord meer.

In de vijf levels

Vijf gesprekken vertellen je dat het gebeurt. Ze vertellen je niet waar.

Drift concentreert zich. Hij loopt het hardst waar mensen het snelst werken en het minst worden gevolgd, en dat is zelden het team waar een directieoverleg zich zorgen over maakt.

Een Operating Profile in gebruik. Persoonlijkheidstype en AI-niveau in één profiel, met de agents die daarbij passen.

We meten het per persoon: hoe iemand werkt en beslist, en waar diegene staat met AI. Wat terugkomt is een spreiding in plaats van een gemiddelde, en drift laat zich zien als afstand tussen mensen in hetzelfde team. Twee collega’s die vier levels uit elkaar liggen en hetzelfde werk doen, bedoelen allang niet meer hetzelfde met een zin als het netjes doen.

Het geeft iedereen ook dezelfde woorden. Het grootste deel van dit meningsverschil is mensen die verschillende praktijken met dezelfde taal beschrijven, en een gedeelde manier om te benoemen waar iemand staat haalt de morele lading uit een verschil dat nooit over karakter ging.

Over emaho

emaho meet één Operating Profile per persoon: persoonlijkheidstype en AI-niveau in één profiel. Daarop bouwen we een persoonlijke set AI-agents die past bij hoe iemand werkt, binnen de tools die hij al gebruikt. Vijftien minuten invullen, het eerste profiel is gratis, gemaakt voor bedrijven van 20 tot 500 mensen.

Bekijk je eigen profiel, gratis Vind je AI Culture Level

Vijftien minuten per persoon. Geen creditcard, geen verplichtingen.

Het antwoord

Beantwoord de vier vragen in het openbaar.

Niet in een beleidsstuk. In een vergadering waarin mensen je het zien zeggen en kunnen doorvragen, want wat de schade aanricht is de stilte en niet het ontbreken van een regel.

Zeg over de eerste ronduit dat AI gebruiken wordt verwacht en dat verbergen het probleem is. Die ene zin haalt de valsspeelvraag van tafel, en hij doet dat in de enige richting die de werkelijkheid overleeft, want de helft van je bedrijf doet het al. De ondervraagden van Deloitte noemden open gesprek tussen medewerkers en leiding de belangrijkste manier om cultuur te sturen, en heldere regelmatige updates over wat AI met het werk doet als tweede.1 Allebei zijn het dingen die je hardop doet.

Vervang bij de tweede de definitie van een goede week. Als inspanning de maat was, zeg dan wat daarvoor in de plaats komt: oordeel, de keuzes die iemand maakte over wat hij hield, het ding dat hij eruit haalde. Mensen blijven inspanning opvoeren tot je zegt waar je in plaats daarvan naar kijkt.

Noem bij de derde een persoon per stuk werk in plaats van een principe. En beantwoord de vierde eerlijk, inclusief het deel dat je niet weet, met een datum waarop je meer weet. Een eerlijk onzeker antwoord maakt een eind aan het gokken. Een stellig vaag antwoord rekt het.

En dan het saaie deel

Herhaal alle vier over zes weken, en nog eens over drie maanden, met elke keer een voorbeeld van iemand die het deed zoals je het bedoelde. Eén aankondiging is een gebeurtenis die mensen uitzitten. Drie is een norm, en een norm die je koos wint van een norm die ontstond terwijl je het druk had.

Wat zeiden die vijf?

Als je de vijf-personenvraag doet, stuur me de vijf antwoorden. De spreiding ertussen is meestal interessanter dan elk antwoord apart, en ik zeg je wat ik ermee zou doen. Een antwoord, geen reeks mailtjes.

Stuur me een WhatsApp

Wat wachten kost

Tegen de tijd dat het een naam heeft, is het al normaal.

De kosten die je ziet komen als verrassing. Er gaat werk de deur uit dat niemand zou hebben goedgekeurd, gemaakt onder een regel die iemand acht maanden geleden zelf verzon omdat niemand hem er een gaf. Het onderzoek daarna vindt geen overtreden regel, en dat is het ongemakkelijke deel.

Daaronder ligt wat vier op de vijf mensen al van elkaar vermoeden.1 Achterdocht tussen collega’s is duur op een manier die nooit als post op een begroting verschijnt: werk wordt twee keer gecontroleerd, eer wordt bewaakt, en degene die de slimme methode vond deelt hem niet meer omdat delen nu lijkt op opscheppen of op iets toegeven.

En er is de rente op de schuld. Elk van deze vragen wordt duurder om te beantwoorden naarmate hij langer blijft liggen, want dan stel je geen regel meer op, je draait er een terug waar mensen naar zijn gaan leven. Drie zinnen in maand één worden een lastige vergadering in maand achttien, en die lastige vergadering is de goedkope versie van wat daarna komt.

Wat mensen zoeken

Wat mensen vragen over cultuurdrift

Wat is AI-cultuurdrift?

Een bedrijf waarvan de ongeschreven regels over AI veranderden zonder dat iemand daarover besloot. Er is niets aangekondigd en niets verboden. Mensen hadden vragen, kregen geen antwoord, en het antwoord dat ze zelf verzonnen is de regel geworden.

Wat is cultuurschuld?

De term van Deloitte voor de negatieve gevolgen die een organisatie opbouwt door haar cultuur te verwaarlozen, net zoals financiële schuld rente opbouwt. Het punt zit in het tweede deel: je betaalt het niet terug op het moment dat je het leent.

Hoe zie je waar de drift het hardst loopt?

Aan de afstand tussen mensen in hetzelfde team. emaho meet één Operating Profile per persoon, en wat terugkomt is een spreiding in plaats van een gemiddelde. Twee collega’s die vier levels uit elkaar liggen bedoelen niet meer hetzelfde met het netjes doen.

Welke vier vragen blijven onbeantwoord over AI?

Of het valsspelen is om AI te gebruiken, wat hard werken nog betekent nu AI het zware werk doet, wie schuldig is als AI het fout heeft, en of je je baan kwijtraakt als je geen AI gebruikt. Deloitte kwam ze dit jaar in bedrijf na bedrijf tegen.

Hoeveel mensen denken dat collega’s AI gebruiken om drukker te lijken?

Tachtig op de honderd, in het onderzoek van Deloitte onder ruim 9.000 leiders in 89 landen, met aparte peilingen onder medewerkers en managers. Het loopt bovendien twee kanten op: ook leidinggevenden verliezen vertrouwen in hun mensen.

Op welk niveau ontstaat cultuurdrift?

Op level 2. emaho plaatst bedrijven op vijf AI Culture Levels, en Wild West is waar iedereen AI gebruikt en niemand heeft gezegd wat mag. Ongeveer een kwart van de organisaties zit daar. De scan is zes vragen en drie minuten.

Hoe merk je dat de cultuur verschuift?

Aan vier dingen. Iemand vraagt half lachend of AI gebruiken valsspelen is. Twee teams hebben totaal verschillende ideeën over wat mag. Mensen zeggen niet meer hoe ze iets hebben gemaakt. En de waarden aan de muur beschrijven de week die je net had niet meer.

Hoe test je wat de regel bij jullie is?

Vraag vijf mensen uit verschillende teams apart hetzelfde: wat is bij ons de regel over AI gebruiken voor werk dat naar een klant gaat. Schrijf hun letterlijke woorden op. Een half uur werk, en de spreiding is het antwoord.

Wat doet emaho aan ongeschreven AI-regels?

Eerst laten zien waar mensen werkelijk staan, want regels geschreven voor een bedrijf dat je niet meer hebt worden beleefd genegeerd. Daarna schrijven de regels zichzelf bijna. Begin met je eigen profiel, dat is gratis.

Hoe lang duurt het voor een ongeschreven regel vastligt?

Ongeveer vier maanden. Iemand probeert het, niemand zegt er iets van, twee collega’s nemen het over en een derde zwijgt voortaan over wat hij doet, en daarna is het gewoon hoe het gaat.

Waarom zegt niemand er iets van?

Omdat de vragen te vaag klinken voor een agenda. “Is dit valsspelen” heeft geen antwoord in de vorm van beleid, dus geldt het als filosofie. Ondertussen heeft iedereen die iets schrijft er op een dinsdag voor de lunch een antwoord op nodig.

Meten bedrijven wat AI met hun mensen doet?

Zelden. Tweeënveertig op de honderd medewerkers zegt dat de organisatie dat vrijwel nooit nagaat. Licenties, gebruik en bespaarde uren worden geteld. Wat mensen over elkaar denken wordt nergens geteld.

Wat doe je aan cultuurdrift?

De vier vragen hardop beantwoorden, in een vergadering waarin mensen kunnen doorvragen, en het over zes weken en over drie maanden herhalen met een voorbeeld erbij. Eén aankondiging zitten mensen uit. Drie is een norm.

Wat eraan raakt

Ontstaan in dezelfde stilte

Elk hiervan is iets dat mensen zelf besloten omdat niemand het voor ze besliste.

07

Shadow AI

Wat mensen gebruiken als niemand heeft gezegd wat ze mogen gebruiken, en waarom juist de goede erover zwijgen.

Lees deze 09

De menselijke prijs

Dezelfde stilte, gelezen vanaf de andere kant, door iemand die uitzoekt of hij nog nodig is.

Lees deze 08

Workslop

Waar de achterdocht werkelijk over gaat, met de uren en de kosten erbij gemeten.

Lees deze

Alle 25 AI-challenges, en wat je aan elk kunt doen

Vijfentwintig dingen die stukgaan in een bedrijf zodra mensen met AI gaan werken, elk met het onderzoek erachter en het level waarop het begint te bijten. Deze begint te bijten op Wild West, en 8 andere beginnen daar ook.

Open de volledige set

Je volgende stap

Kijk waar je mensen al staan, voordat je regels schrijft.

Regels geschreven voor een bedrijf dat je niet meer hebt worden beleefd genegeerd. Vijftien minuten per persoon laat de werkelijke spreiding zien, en daarna schrijven de regels zichzelf bijna.

Kijk naar de spreiding binnen één teamTwee mensen met hetzelfde werk en twee verschillende profielen. Die afstand is de drift, en die is meetbaar.
Schrijf de regels voor het bedrijf dat je hebtRegels geschreven voor het bedrijf van vorig jaar worden beleefd gelezen en daarna genegeerd.

Begin met je eigen profiel, gratis Stel me eerst je vraag Plan een gesprek van 30 minuten

Eerste profiel gratis · geen creditcard · gemaakt voor bedrijven van 20 tot 500 · jij bepaalt wat je team te zien krijgt

Nog niet toe aan iets voor je team? Begin dan bij het level van het bedrijf. De Culture Level scan is zes vragen, drie minuten, en vraagt niets van je.

Paul MustersOprichter van emaho

Paul Musters

Vijftien jaar leiderschaps- en teamontwikkeling in Nederlandse scale-ups. Die praktijk zit nu in software: één Operating Profile per persoon, met agents die echt passen. Hij schrijft deze pagina’s vanuit wat hij bij klanten tegenkomt, niet vanuit een onderzoekssamenvatting.

LinkedIn · paul@emaho.world · WhatsApp

Bronnen en cijfers die op deze pagina staan

Deloitte, 2026 Global Human Capital Trends, hoofdstuk 4, Dealing with AI’s cultural debt, door Jason Flynn, Yves Van Durme, Stephen Harrington en Ashley Reichheld, gepubliceerd op 4 maart 2026. Onderzoek uitgevoerd met Oxford Economics onder ruim 9.000 bedrijfs- en HR-leiders uit veel branches en sectoren in 89 landen, aangevuld met aparte onderzoeken onder medewerkers, managers en bestuurders en meer dan 50 interviews met bestuurders en vakinhoudelijke experts. Bron van: de term cultural debt, gedefinieerd als de negatieve gevolgen die een organisatie opbouwt door haar cultuur te verwaarlozen, zoals financiële schuld rente opbouwt; 80% van de leidinggevenden, managers en medewerkers die zich zorgen maken dat collega’s en teams AI gebruiken om productiever te lijken dan ze zijn; 42% van de medewerkers die zegt dat de organisatie zelden nagaat wat AI met mensen doet; 65% die vindt dat de cultuur wezenlijk moet veranderen gezien de gevolgen van AI; 34% die cultuur herkent als directe rem op de eigen AI-doelen; iets meer dan de helft die de invloed van AI op cultuur belangrijk of zeer belangrijk noemt terwijl slechts 5% goede voortgang boekt; de vier onbeantwoorde vragen waar medewerkers voor staan, die Deloitte omschrijft als of het valsspelen is om AI te gebruiken, wat hard werken betekent nu AI het zware werk doet, wie schuldig is als AI het fout heeft, en of geen AI gebruiken je je baan kost; de bevinding dat vertrouwen in twee richtingen afbrokkelt, waarbij ook leidinggevenden vertrouwen in medewerkers verliezen; en open gesprek tussen medewerkers en leiding plus heldere regelmatige updates over wat AI met het werk doet als de twee belangrijkste manieren om cultuur te sturen. Deloitte haalt in hetzelfde hoofdstuk een Gallup-peiling uit 2025 aan waaruit blijkt dat slechts 20% van de Amerikaanse werkenden zich sterk verbonden voelt met de cultuur van het eigen bedrijf, en de Edelman Trust Barometer die vaststelt dat het vertrouwen in werkgevers in 2025 daalde voor het eerst sinds 2018; beide staan hier zoals Deloitte ze rapporteert en de oorspronkelijke rapporten zijn niet zelf gelezen. Deloitte verkoopt advies over organisatiecultuur.

Cijfers zijn overgenomen zoals ze zijn gepubliceerd. De volgorde in vier stappen en de uitspraken die aan Paul zijn toegeschreven komen uit klantsituaties en niet uit transcripten. Het aandeel bedrijven per level komt uit het eigen werk van emaho met klanten.