Verouderd organogram: wie doet dat nu eigenlijk?

Begin hier

Eén stuk werk, drie momenten.

Neem het maandrapport waar je commerciële team op draait. Het wordt altijd gemaakt door Anna, een analist die er zes jaar werkt. Aan het schema veranderde niets. Loop de drie momenten door en kijk welke van de drie antwoorden als eerste verdwijnt.

Anna bouwt het. Twee dagen van haar maand, elke maand, en iedereen weet dat.

Wie het maaktAnna, twee dagen per maand

Wie het controleertHaar teamleider, een half uur

Wie antwoordt als het fout isAnna

Een saaie, gezonde afspraak. Drie heldere antwoorden en bij elk een naam.

De derde regel verdwijnt als eerste, en hij verdwijnt zonder besluit. Niemand heeft de verantwoordelijkheid aan iemand overgedragen. Hij hield gewoon op een naam te hebben terwijl het werk bleef binnenkomen.

Samengesteld uit meerdere gesprekken en niet uit één bedrijf.

Dit heb je gezien

Een gewone week, van dichtbij bekeken.

Geen van deze is een crisis. Precies daarom kaart niemand ze aan, en precies daarom kloppen ze een jaar later nog steeds.

Een collega aan het werk met haar agent ernaast — **Dinsdag, en drie mensen zeggen ja** Je vraagt in het teamoverleg wie eigenaar is van de wekelijkse prognose. Er gaan drie handen omhoog, en alle drie zijn ze eerlijk. De één zette hem op, de ander draait hem, de derde presenteert hem. Niemand heeft ooit hoeven bepalen welke van die drie eigenaarschap is, en nu neemt iedereen aan dat het een van de andere twee is.

Iemand die werk nakijkt naast zijn agent — **“Dat deed Anna altijd”** Je vraagt wie de cijfers controleert voordat ze de deur uit gaan. Het antwoord begint in de verleden tijd. Anna ging in januari naar een ander team, het controleren ging een tijdje met haar mee, en daarna stopte het met meeverhuizen en stopte het gewoon.

Twee collega’s die samen werk doornemen met hun agents — **De overdracht die niemand opschreef** Twee teams verbeterden allebei hun helft van dezelfde stroom. Beide versies zijn beter. Ertussen zit een stap die vroeger een gesprek was en nu twee systemen die aannemen dat de ander het heeft gedaan. Een klant vindt het na ongeveer vier maanden.

Een verouderd organogram is een bedrijf waar het werk verschoof en de vakjes niet. Slechts 13 op de honderd mensen die AI gebruiken zegt beloond te worden voor het veranderen van hoe het werk gebeurt als het resultaat niet meteen komt.1

Lees dit als je verder niets leest

Microsoft ondervroeg 20.000 mensen die AI op het werk gebruiken, in tien landen waaronder Nederland. Maar 13% zegt beloond te worden voor het opnieuw uitvinden van werk als de resultaten niet meteen komen.1
45% zegt dat het veiliger voelt om bij de huidige doelen te blijven dan om het werk te herontwerpen, en 65% is bang achter te raken als ze zich niet snel aanpassen. Dat zijn dezelfde mensen.1
Maar 26% zegt dat hun directie helder en consequent op één lijn zit over AI. Eén op de vier.1
Microsoft noemt het de Transformation Paradox: mensen zijn bereid hun manier van werken te veranderen, en de cijfers, prikkels en gewoonten eromheen blijven de oude manier belonen.1
Drie vragen lossen het grootste deel hiervan op, en ze kosten één vergadering. Ze staan verderop.

Zoiets is waarschijnlijk al gebeurd

Je vroeg wie eigenaar was van iets en kreeg drie namen of geen
Er vertrok iemand en je ontdekte wat hij stilletjes droeg
Twee teams verbeterden dezelfde stroom en er viel iets tussenuit
Je staat op het punt het schema te hertekenen en je hertekent liever het juiste ding

Wat je meeneemt

Drie vragen die laten zien waar het eigenaarschap is verdwenen
Het onderzoek naar waarom mensen wachten, met de cijfers en de steekproef
Waarom het schema hertekenen voordat je naar het werk kijkt het erger maakt
Wat je als eerste verandert als het eerlijke antwoord is dat niemand het weet

In gewone taal

Een organogram beschrijft wie aan wie rapporteert. Het beschreef nooit wie waar eigenaar van is.

Dat ging lang goed, want eigenaarschap volgde de rapportagelijn dicht genoeg. Degene die het werk deed rapporteerde aan degene die het controleerde, en die twee vragen hadden hetzelfde antwoord.

Daarna gingen taken verschuiven zonder dat mensen verschoven. Iemand zet een agent op, die maakt elke week iets, en hij blijft dat maken nadat de rol van die persoon verandert. Er is niets mis met het schema. Het beantwoordt alleen de vraag niet meer die je nodig hebt.

Niemand draagt verantwoordelijkheid over. Ze houdt gewoon op een naam te hebben, en het werk komt toch binnen. Paul Musters

Microsoft zette dit jaar drie vragen in de Work Trend Index die elk bedrijf zal moeten beantwoorden zodra agents een deel van het werk doen. Ze zijn het langzaam lezen waard, want geen schema aan geen enkele muur beantwoordt er één van.1

1

Wie beoordeelt hoe de agent heeft gepresteerd?

Niet wie hem heeft opgezet. Wie kijkt naar wat hij deze maand heeft gemaakt en zegt of dat goed genoeg was.

Eén naam

2

Wie mag de werkstroom wijzigen die hij draait?

En wie keurt die wijziging goed. Is het eerlijke antwoord iedereen met toegang, schrijf dat dan op, want dat is de bevinding.

Eén naam, plus wie tekent

3

Hoe wordt een lokale verbetering vastgelegd en verspreid?

Iemand in je bedrijf heeft vorige maand iets slims opgelost. Noem de route waarlangs de rest van het bedrijf dat krijgt.

Een route, geen persoon

Drie vragen, en in de meeste bedrijven heeft de derde helemaal geen antwoord. Er gebeuren goede dingen en die blijven precies waar ze gebeurden, en dat is de stille reden dat een bedrijf van tweehonderd mensen hetzelfde probleem vier keer oplost.

Het gemeten deel

Mensen zijn er klaar voor. Het systeem eromheen betaalt voor de oude manier.

Microsoft ondervroeg dit voorjaar 20.000 mensen die AI op het werk gebruiken in tien markten, waaronder Nederland. Drie antwoorden uit dat onderzoek verklaren waarom niemand iets hertekent.1

Is bang achter te raken bij niet snel aanpassen

65%

Zegt dat het veiliger voelt om op de huidige doelen te blijven dan het werk te herontwerpen

45%

Zegt beloond te worden voor het opnieuw uitvinden van werk als resultaten niet meteen komen

13%

Dezelfde 20.000 mensen, drie vragen. Willen veranderen, het veiliger vinden om dat niet te doen, en weten dat het niets oplevert.1

Lees die drie als één zin en je hebt het hele verhaal. Twee derde is bang achter te blijven. Bijna de helft vindt het veiliger om het hoofd omlaag te houden. En dertien op de honderd gelooft dat dit bedrijf achter ze zou staan als ze het werk veranderden en het even duurde voordat het zichtbaar werd. Microsoft noemt het de Transformation Paradox, en dat is een eerlijke naam.

26%

zegt dat de directie helder en consequent op één lijn zit over AI. Eén op de vier, in een onderzoek onder mensen die het dagelijks gebruiken

1

67%

van het gemelde effect van AI komt uit de organisatie om iemand heen, tegenover 32% uit de eigen instelling en het eigen gedrag

1

15×

groei van het aantal actieve agents in Microsoft 365 in één jaar, en 18 keer bij grote bedrijven

1

Dat middelste getal is het waard om met je eigen intuïtie over in discussie te gaan. Twee derde van de vraag of AI iets voor iemand doet, zit in het bedrijf om die persoon heen: de cultuur, de leidinggevende, hoe mensen zich kunnen ontwikkelen. Het is niet de persoon en het is niet de tool.

Eén kanttekening bij dit alles. Het zijn zelfgerapporteerde antwoorden, op hetzelfde moment bij dezelfde persoon opgehaald, en Microsoft zegt er duidelijk bij dat ze samenhang tonen in plaats van oorzaak. Lees ze als een consistent beeld van hoe het op dit moment binnen bedrijven voelt, en dat is precies wat je hier nodig hebt.

En bijna niemand schrijft er iets van op

Microsoft vroeg ook of agentwerkstromen, menselijke overdrachten en kwaliteitsnormen zijn vastgelegd en herhaalbaar zijn. Zelfs onder de meest gevorderde AI-gebruikers in het onderzoek zijn de antwoorden laag.1

Vastgelegd op teamniveau

Agentwerkstromen, overdrachten en kwaliteitsnormen

Gevorderd26%

De rest19%

1 op de 4Zelfs onder de meest gevorderde AI-gebruikers in het onderzoek.

Vastgelegd over het hele bedrijf

Het niveau waarop een goed idee ook echt kan reizen

Gevorderd25%

De rest14%

14 op de 100En dat is jullie antwoord op de derde vraag.

Aandeel dat zegt dat agentwerkstromen, menselijke overdrachten en kwaliteitsnormen zijn vastgelegd en herhaalbaar zijn, waarbij de meest gevorderde AI-gebruikers in het onderzoek worden vergeleken met de rest.1

Veertien op de honderd. Dat is jullie antwoord op vraag drie, en het verklaart waarom een slimme oplossing in één team blijft tot iemand van bureau verhuist.

Waar het vandaan komt

Mensen waren verstandig, taak voor taak.

Het schema hertekenen is duur en het werk hertekenen is onzichtbaar

Een reorganisatie is een project met een naam, een slide en een datum. Eigenaarschap dat wegdrijft van een wekelijks rapport is dat allemaal niet. Dus krijgt het eerste aandacht en wordt het tweede opgemerkt in de week dat een klant een vraag stelt die niemand kan beantwoorden.

Degene die het zou oplossen heeft er niets bij te winnen

Iemand in je bedrijf ziet precies waar het eigenaarschap heen ging. Daar iets aan doen betekent een vraag stellen die vier mensen werk oplevert en die persoon laat lijken op degene die dingen ingewikkeld maakt. Dertien op de honderd gelooft dat ze daarvoor gesteund zouden worden.1 De andere 87 maken een redelijke rekensom.

Iedereen ziet waar het heen ging. Niemand wordt betaald om het te zeggen. Paul Musters

De directie is het stil oneens in plaats van hardop

Eén op de vier zegt dat de directie helder op één lijn zit over AI.1 Dat betekent niet dat drie van de vier directies ruzie hebben. Het betekent dat ze nooit specifiek genoeg hebben hoeven worden om het oneens te zijn, dus houdt iedereen zijn eigen versie en blijft het organogram beschrijven wat de laatste reorganisatie besloot.

Voor welk level is het schema getekend?

Zes vragen, anoniem beantwoord, drie minuten. Waar je staat, wat het kost, en hoe het volgende level eruitziet.

Doe de Culture Level scan

Hoe je het ziet

Drie namen, of het eerlijke gat waar er een hoort.

Pak één ding dat je bedrijf elke week maakt en dat AI nu grotendeels produceert. Een rapport, een samenvatting, een eerste versie die naar een klant gaat, een set cijfers waar iemand naar handelt. Schrijf daarna drie namen op een blaadje.

1

Wie het bezit

Eén persoon wiens taak het is dat dit bestaat en goed is. Kunnen drie mensen het claimen, dan is dat hetzelfde als niemand, en de vergadering waarin je dat beslecht kost tien minuten.

2

Wie het controleert

Voordat het de deur uit gaat. Vraag die persoon waar hij werkelijk naar kijkt, en verwacht een smaller antwoord dan je hoopte. Begint het antwoord met een naam in de verleden tijd, dan heb je hem gevonden.

3

Wie antwoordt als het fout is

Als een klant of een bestuurder het vraagt. Eén naam, geen team. Dit is de regel die als eerste verdwijnt en hij verdwijnt zonder dat iemand iets besluit.

Doe het voor drie stukken werk en je hebt een beter beeld van je organisatie dan het schema je geeft. Repareer niets in dezelfde vergadering, want de eerste neiging is iemand aanwijzen en het juiste antwoord is vaak om het werk te veranderen.

Eén ding dat ik hiervan heb geleerd. Begin met iets dat goed gaat. Pak je een stuk werk dat gedoe geeft, dan gaat de vergadering over schuld, en daarna antwoordt niemand de rest van de oefening nog eerlijk.

Op de ladder

Voordat je iets hertekent: zoek uit wie nu wat doet.

De verleiding na deze oefening is het schema opnieuw ontwerpen. Dat levert meestal een nieuw schema op met hetzelfde probleem, want het beschrijft opnieuw rapportagelijnen en het werk is allang ergens anders.

Een Operating Profile in gebruik. Persoonlijkheidstype en AI-niveau in één profiel, met de agents die daarbij passen.

Een functietitel vertelt je waarvoor iemand is aangenomen. Hij vertelt je niet dat degene twee lagen lager vier werkstromen van begin tot eind draait terwijl iemand met meer ervaring nog steeds regel voor regel output nakijkt. Die twee hebben totaal verschillende dingen van je nodig, en het schema toont ze als twee vakjes boven elkaar.

Twee metingen per persoon: de manier waarop iemand werkt, en hoe ver iemand is met AI. Wat eruit komt is een kaart van wie werkelijk wat draagt, en dat is wat je wilde toen je naar het schema greep. Daarna herteken je, één keer, met iets echts eronder.

Over emaho

emaho meet één Operating Profile per persoon: persoonlijkheidstype en AI-niveau in één profiel. Daarop bouwen we een persoonlijke set AI-agents die past bij hoe iemand werkt, binnen de tools die hij al gebruikt. Vijftien minuten invullen, het eerste profiel is gratis, gemaakt voor bedrijven van 20 tot 500 mensen.

Bekijk je eigen profiel, gratis Vind je AI Culture Level

Vijftien minuten per persoon. Geen creditcard, geen verplichtingen.

Wat je kunt doen

Stop met hertekenen. Begin met in kaart brengen.

De neiging na zo’n oefening is het organogram openen en vakjes verschuiven. Dat levert een nieuw schema op met hetzelfde probleem, want een schema beschrijft rapportage en wat er verschoof was eigenaarschap.

Het ene ding om te stoppen

Stop met het schema behandelen als het antwoord op wie waar eigenaar van is. Dat antwoord gaf het niet meer vanaf ongeveer het moment dat taken gingen verschuiven zonder dat mensen verschoven. Zeg dat hardop in de directie, want zolang niemand dat doet, keert elk gesprek over verantwoordelijkheid terug naar een schema dat het niet kan beslechten.

Drie dingen om te beginnen

Schrijf de drie namen op voor drie stukken werk. Eigenaar, controleur, degene die antwoordt. Deze week, in een vergadering die je al hebt, over werk dat goed gaat. Je brengt in kaart, je repareert niet, en de eerste versie is op zichzelf al ongemakkelijk genoeg.

Dicht de gaten één voor één, en verander liever het werk dan dat je iemand aanwijst. Kunnen drie mensen eigenaarschap claimen, dan is het antwoord meestal dat het werk anders verdeeld moet worden in plaats van dat twee van hen zich er minder om moeten bekommeren.

Beantwoord de derde vraag voor je eigen bedrijf: hoe reist iets goeds. Kies een route en maak hem saai. Vijftien minuten in een bestaande vergadering waarin één team laat zien wat het heeft veranderd verslaat elk platform dat je ervoor kunt kopen, en anders dan dat platform draait hij over een jaar nog steeds.

Eén ding dat alle drie helpt. Zeg in de bijeenkomst dat het herontwerpen van werk bij de functie hoort, en noem iemand die iets heeft herbouwd waarvan de cijfers nog niet zijn bewogen. Dertien op de honderd mensen gelooft dat hun bedrijf ze daarin zou steunen.1 Dat getal verander je met een voorbeeld, niet met beleid.

Welke regel bleek leeg?

Stuur me het stuk werk dat je hebt gekozen en welke van de drie namen je niet kon invullen. Ik vertel je wat ik daar meestal achter zie en wat ik als eerste zou veranderen. Geen deck. Eén bericht terug.

Stuur me een bericht op WhatsApp

Wat het kost

Het schema blijft een bedrijf beschrijven dat is opgehouden te bestaan.

De zichtbare kostenpost komt binnen als een vraag die je niet kunt beantwoorden. Een klant, een accountant of een bestuurder vraagt hoe iets tot stand kwam en wie ervoor staat, en het eerlijke antwoord kost een week om samen te stellen. Dat gesprek is één keer te overleven en twee keer duur.

Daaronder zit het ding dat nooit reist. Veertien op de honderd bedrijven zegt dat hun werkstromen en overdrachten op organisatieniveau zijn vastgelegd.1 Dus blijft een goede oplossing in het team dat hem vond, en lost een bedrijf van tweehonderd mensen hetzelfde probleem op vier plekken op zonder het ooit te merken.

En dan die ene die met een opzegbrief binnenkomt. Iemand vertrekt, en in de weken erna ontdek je wat hij stilletjes droeg: drie werkstromen, twee afwegingen en de reden waarom een bepaald getal te vertrouwen was. Niets daarvan stond op het schema, en juist daarom kon niemand het overdragen.

Wat mensen vragen

Het organogram, in vragen

Waarom klopt ons organogram niet meer?

Omdat een organogram beschrijft wie aan wie rapporteert, en niet wie waar eigenaar van is. Zolang die twee samenvielen ging het goed. Zodra taken gaan verschuiven zonder dat mensen verschuiven, beantwoordt het schema de vraag niet meer die je nodig hebt.

Hoe kom je erachter wie eigenaar is van een stuk werk?

Schrijf drie namen op: wie het bezit, wie het controleert, en wie antwoordt als het fout is. Doe dat voor drie stukken werk die je bedrijf elke week maakt. De derde regel is meestal degene die leeg blijft.

Wat gebeurt er met verantwoordelijkheid als AI het werk overneemt?

Die wordt niet overgedragen, ze houdt op een naam te hebben. Iemand zet een agent op, die blijft produceren nadat de rol van die persoon verandert, en iedereen neemt aan dat het bij iemand anders ligt. Er is geen moment waarop iemand dat besluit.

Hoe weet je of het eigenaarschap bij jullie is vastgelegd?

Aan drie dingen: staat er per stuk werk een naam, wordt er gemeten wat het oplevert, en is afgesproken wie mag ingrijpen. De Culture Level scan loopt die vragen langs. Zes vragen, drie minuten, zonder naam erbij.

Waarom verandert niemand hoe het werk is georganiseerd?

Omdat het niet loont. In het Microsoft-onderzoek zegt 13% beloond te worden voor het opnieuw uitvinden van werk als het resultaat niet meteen komt, terwijl 45% het veiliger vindt om bij de huidige doelen te blijven en 65% bang is achter te raken. Dat zijn dezelfde mensen.

Wat is de Transformation Paradox?

De term van Microsoft voor de situatie waarin mensen bereid zijn hun manier van werken te veranderen, terwijl de cijfers, prikkels en gewoonten om hen heen de oude manier blijven belonen.

Moet je het organogram hertekenen vanwege AI?

Niet als eerste stap. Een nieuw schema beschrijft opnieuw rapportagelijnen, terwijl wat er verschoof eigenaarschap is. Breng eerst in kaart wie werkelijk wat draagt, en herteken daarna één keer met iets echts eronder.

Wat doet emaho aan een verouderd organogram?

Eerst in kaart brengen wie wat draagt, per persoon, en daarna pas hertekenen. Twee keer hertekenen in een jaar kost meer dan zes weken wachten en het één keer goed doen. Begin met je eigen profiel, dat is gratis.

Hoeveel bedrijven hebben hun werkstromen vastgelegd?

Veertien op de honderd zegt dat agentwerkstromen, overdrachten en kwaliteitsnormen op organisatieniveau zijn vastgelegd. Zelfs onder de meest gevorderde AI-gebruikers is dat een op de vier. Daarom blijft een slimme oplossing in het team dat hem vond.

Wie beoordeelt hoe een AI-agent presteert?

In de meeste bedrijven niemand met een naam. Microsoft stelt de vraag scherp: niet wie hem heeft opgezet, maar wie kijkt naar wat hij deze maand maakte en zegt of dat goed genoeg was. Eén naam is genoeg, en die ontbreekt meestal.

Hoe verspreid je een goede oplossing door het bedrijf?

Met een saaie route in plaats van een platform. Vijftien minuten in een bestaande vergadering waarin één team laat zien wat het heeft veranderd, werkt beter en draait over een jaar nog steeds.

Waar past dit tussen de andere AI-challenges?

Het is er één van vijfentwintig, en hij begint te bijten op Engine. De volledige set van 25 AI-challenges geeft per challenge het onderzoek, het level en een test die je deze week kunt doen.

Wat als drie mensen zeggen dat iets van hen is?

Dan is het van niemand. Eén zette het op, één draait het, één presenteert het, en niemand heeft ooit hoeven bepalen welke daarvan eigenaarschap is. Meestal is het antwoord om het werk anders te verdelen in plaats van twee mensen te vragen zich er minder om te bekommeren.

Hoeveel van het effect van AI zit in de organisatie?

Microsoft komt uit op 67% uit de organisatie om iemand heen, tegenover 32% uit de eigen instelling en het eigen gedrag, over 29 gemeten factoren. Het is dus niet de persoon en het is niet de tool.

Wat kost een verouderd organogram?

Drie dingen. Een vraag van een klant of accountant die je pas na een week kunt beantwoorden. Goede oplossingen die nooit verder komen dan het team dat ze vond. En een opzegbrief waarna je ontdekt welke drie werkstromen iemand stilletjes droeg.

Dichtbij

Leeft in hetzelfde gat

Elk hiervan is een stuk van dezelfde vraag: wie draagt dit nu een machine er een deel van doet.

01

Niemand is eigenaar van de agent

Dezelfde drie namen, toegepast op de dingen die zelf handelen. Vijf regels die één agent in tien minuten een eigenaar geven.

Lees deze 11

Coördinatiekosten

Wat de ontbrekende overdracht in dagen kost. Teams ronden 21% meer werk af terwijl de controlerij bijna verdubbelt.

Lees deze 23

De manager vangt het op

Waar het werk zonder eigenaar echt terechtkomt. Het landt op de laag met de minste ruimte, en die kaart het als laatste aan.

Lees deze

Alle 25 AI-challenges, en wat je aan elk kunt doen

Vijfentwintig dingen die stukgaan in een bedrijf zodra mensen met AI gaan werken, elk met het onderzoek erachter en het level waarop het begint te bijten. Deze begint te bijten op Engine, en 2 andere beginnen daar ook.

Open de volledige set

Je volgende stap

Breng in kaart wie wat draagt, voordat je iets hertekent.

Een schema toont rapportagelijnen. Wat je nodig hebt is wie welk werk met AI draait, per persoon. Vijftien minuten per persoon, en daarna herteken je één keer met iets echts eronder.

Neem één rapport en vraag wie het nu maaktDe naam van Anna staat op het schema. Zoek uit door wiens handen het deze maand echt gaat.
Breng per persoon in kaart wie wat draaitEén profiel per persoon laat zien wie hele werkstromen draait en wie er één volgt, en dat is zelden wat het schema zegt.
Herteken één keer, met het echte beeldTwee keer hertekenen in een jaar kost meer dan zes weken wachten en het goed doen.

Begin met je eigen profiel, gratis Stel me eerst je vraag Plan een gesprek van 30 minuten

Eerste profiel gratis · geen creditcard · gemaakt voor bedrijven van 20 tot 500 · jij bepaalt wat je team te zien krijgt

Nog niet zover om je team ergens in te zetten? Begin dan met het level van het bedrijf. De Culture Level scan is zes vragen, drie minuten, en vraagt niets van je.

Paul MustersOprichter van emaho

Paul Musters

Vijftien jaar leiderschaps- en teamontwikkeling in Nederlandse scale-ups. Die praktijk zit nu in software: één Operating Profile per persoon, met agents die echt passen. Hij schrijft deze pagina’s vanuit wat hij bij klanten tegenkomt, in plaats van vanuit een samenvatting van onderzoek.

LinkedIn · paul@emaho.world · WhatsApp

Bronnen en cijfers die op deze pagina staan

Microsoft, 2026 Work Trend Index Annual Report, gepubliceerd op 5 mei 2026. Onderzoek door Edelman Data x Intelligence onder 20.000 kenniswerkers die AI op het werk gebruiken, in tien markten waaronder Nederland, 2.000 per markt, afgenomen van 18 februari tot 7 april 2026, naast geanonimiseerde telemetrie uit Microsoft 365. Bron van: 13% zegt beloond te worden voor het opnieuw uitvinden van werk met AI ook als de resultaten uitblijven; 45% zegt dat het veiliger voelt om op de huidige doelen te blijven dan het werk met AI te herontwerpen; 65% is bang achter te raken bij niet snel aanpassen; 26% zegt dat de directie helder en consequent op één lijn zit over AI; organisatiefactoren als cultuur, steun van de leidinggevende en manieren van ontwikkelen verklaren 67% van het gemelde effect van AI tegenover 32% voor de eigen instelling en het eigen gedrag, over 29 gemeten factoren; het aantal actieve agents in Microsoft 365 groeide 15 keer op jaarbasis en 18 keer bij grote bedrijven; onder de meest gevorderde AI-gebruikers zegt 26% dat agentwerkstromen, menselijke overdrachten en kwaliteitsnormen zijn vastgelegd en herhaalbaar op teamniveau, 29% op functieniveau en 25% op organisatieniveau, tegenover 19%, 17% en 14% bij de overige respondenten. De drie vragen over het beoordelen van agentprestaties, de bevoegdheid om werkstromen te wijzigen en het verspreiden van een lokale verbetering zijn van Microsoft zelf, uit hetzelfde rapport. Microsoft noemt het patroon de Transformation Paradox en geeft aan dat de vragen zelfgerapporteerd zijn en statistische samenhang tonen in plaats van een oorzakelijk effect.

Cijfers staan zoals ze zijn gepubliceerd. De drie momenten in de tijdlijn en de drie scènes zijn samengesteld uit klantsituaties en geen letterlijke weergave, en de namen erin zijn niet echt.