AI-vaardigheden bij leidinggevenden: kun jij het uitleggen?

Eerst een vraag

Gok voordat je verder leest.

Grant Thornton stelde dit voorjaar bijna duizend hoge leidinggevenden in de Verenigde Staten één vlakke vraag. Zou jullie organisatie binnen negentig dagen een onafhankelijke toets doorstaan op hoe ze AI bestuurt? Gok het antwoord voordat je het ziet, want het getal komt anders binnen als je je eerst hebt vastgelegd.

Hoeveel van elke honderd hoge leidinggevenden waren er volledig van overtuigd dat ze zouden slagen?

50

Bijna niemand gokt deze goed, en de fout gaat altijd dezelfde kant op. We gokken dat de kamer meer in controle is dan hij is, omdat de kamers waarin wij zitten er rustig uitzien.

Komt dit bekend voor

Hetzelfde bedrijf, twee keer beschreven.

Links is wat er in het directieoverleg wordt gezegd. Rechts is wat iemand twee verdiepingen lager je over hetzelfde zou vertellen. Allebei eerlijk.

In het directieoverleg

Twee verdiepingen lager

We hebben in het voorjaar AI-richtlijnen rondgestuurd.

Niemand kon zeggen wie ze handhaaft, of wat er gebeurt als je het niet doet.

Onze mensen zijn hier klaar voor.

Hangt ervan af wie je het vraagt. Je CIO en je COO geven antwoorden die een factor vijf uit elkaar liggen.

We hebben die investering zorgvuldig goedgekeurd.

De raad tekende het budget. Er is nooit opgeschreven hoe goede governance eruit zou zien.

Dat besluit was goed onderbouwd.

Vraag drie maanden later hoe het was onderbouwd, en iemand heeft een week nodig om het te reconstrueren.

Het ongemakkelijke is dat de linkerkolom geen mooipraterij is. De mensen die het zeggen geloven het, want vanaf hun plek ziet het bedrijf er zo uit. Daardoor is dit van bovenaf zo moeilijk te zien.

Het knelpunt bij leidinggevenden is een leider die werk goedkeurt dat hij niet meer kan beoordelen. Achtenzeventig van de honderd hoge leidinggevenden zijn er niet volledig van overtuigd dat hun bedrijf binnen negentig dagen een onafhankelijke toets op AI-governance zou doorstaan.1

Waar dit echt begint

Grant Thornton vroeg het dit voorjaar aan bijna duizend hoge leidinggevenden. 78% is er niet volledig van overtuigd dat ze binnen negentig dagen een onafhankelijke toets op hun AI-governance zouden doorstaan.1
Vraag een CIO of het personeel er klaar voor is en 39 op de honderd zeggen ja. Vraag een COO in hetzelfde soort bedrijf en het zijn er 7.1
Maar 12% zegt dat hun mensen echt klaar zijn om AI te gebruiken. Vier op de vijf noemen ze “redelijk” of “grotendeels” klaar, en dat is een beleefde manier om nog niet te zeggen.1
Leidinggevenden voelen zich veiliger om een nieuwe manier van werken voor te stellen dan hun eigen medewerkers: 81% tegen 67%, in hetzelfde onderzoek onder 20.000 mensen.2
De oplossing bestaat uit vier vragen in een vergadering die je al hebt. Ze staan verderop en ze kosten twintig minuten.

Je herkent er waarschijnlijk één van deze

Je hebt vorige maand iets goedgekeurd en je zou nu niet meer kunnen reconstrueren waarom het klopte
Je team is zichtbaar sneller en de rij voor jou is langer geworden
Iemand vroeg wie verantwoordelijk is voor een besluit met AI erin en het werd stil
Je CIO en je COO gaven je twee verschillende antwoorden op dezelfde vraag over gereedheid

Wat je meeneemt

Vier vragen voor één directieoverleg, en die ene die echt pijn doet
Het actuele onderzoek naar wat leidinggevenden wel en niet kunnen laten zien, met de steekproeven erbij
Waarom je CIO en je COO allebei in hun eigen antwoord geloven
Wat je als eerste verandert als het eerlijke antwoord is dat niemand het kon uitleggen

Wat het is

Goedkeuren betekende ooit dat je het had gecontroleerd.

Een leidinggevende tekent dingen af. Dat betekende altijd twee dingen door elkaar: het werk lezen, en degene vertrouwen die het maakte. Dat tweede draagt het meeste gewicht en dat was altijd zo. Wat er veranderde is dat het eerste stilletjes onmogelijk werd voor een groeiend deel van het werk.

Grant Thornton noemt het resultaat de AI proof gap. Bedrijven geven fors uit aan AI en kunnen niet laten zien hoe de besluiten tot stand komen of wie ervoor antwoordt. Ze vroegen het dit voorjaar aan bijna duizend hoge leidinggevenden in Amerikaanse sectoren, en 78% was er niet volledig van overtuigd binnen negentig dagen een onafhankelijke toets daarop te doorstaan.1

Het is de moeite waard precies te zijn over wat dat getal is. Dit zijn zelfgerapporteerde gevoelens, en Grant Thornton zegt er zelf bij dat het woord audit hier los wordt gebruikt en geen echte audit betekent. Lees het dus als een meting van vertrouwen in plaats van als een gezakte controle. Het blijft het meest directe gepubliceerde antwoord op de vraag of leidinggevenden hun werk kunnen laten zien.

De inzet van AI gaat simpelweg sneller dan de infrastructuur die hem moet dragen. We zien dat patroon telkens bij nieuwe technologie: de vangrails komen nadat er iets is gebeurd, niet ervoor. Tom Puthiyamadam, managing partner Advisory Services bij Grant Thornton Advisors1

Daar zou ik één ding aan toevoegen. De vangrails komen na het incident, en de eerlijkheid ook. Tot er iets misgaat heeft iedereen in de kamer een reden om aan te nemen dat iemand anders de analyse begreep.

Samengesteld. Opgebouwd uit meer dan één gesprek.

De cijfers

Negenendertig en zeven, in hetzelfde bedrijf.

Grant Thornton vroeg of het personeel volledig klaar is om AI te gebruiken. Het antwoord hangt volledig af van achter welk bureau je het vraagt.1

CIO’s en CTO’s die zeggen dat hun personeel volledig klaar is

39%

COO’s met dezelfde vraag

7%

Iedereen in het onderzoek bij elkaar

12%

Zelfde onderzoek, zelfde vraag, andere stoel. De mensen die het dichtst bij de techniek zitten zijn vijf keer zo optimistisch als de mensen die het dichtst bij de uitvoering zitten.1

Geen van beiden liegt. De CIO ziet een bedrijf waar de tools werken en mensen dingen proberen. De COO ziet de overdrachten, de uitzonderingen en de vrijdagmiddagen. Vanaf hun eigen plek klopt allebei, en een directie die die twee antwoorden nooit naast elkaar heeft gelegd blijft plannen maken voor het bedrijf van de CIO.

46%

zegt dat AI onder de maat presteert doordat beheersing en naleving niet werken. Maar 11% vindt dat daar de aandacht heen moet

1

3 op 4

raden van bestuur keurden een grote AI-investering goed. Ongeveer de helft daarvan schreef op wat ze van AI-governance verwachten

1

1 op 5

heeft een plan getest voor als AI iets ernstig fout doet, terwijl bijna drie op de vier al zelfstandige AI draait of opschaalt

1

En leidinggevenden voelen zich veiliger dan hun eigen mensen

Microsoft ondervroeg 20.000 mensen die AI op het werk gebruiken, in tien landen waaronder Nederland, en splitste de antwoorden tussen leidinggevenden en de rest.2 Drie vragen, drie gaten, allemaal dezelfde kant op.

Leidinggevenden

Het voelt veilig om een nieuwe manier van werken met AI voor te stellenGevraagd aan leidinggevenden, en daarna aan medewerkers bij dezelfde bedrijven.

81%

Medewerkers

Zelfde vraag, verderopVeertien punten lager, en dit is de vriendelijkste van de drie.

67%

Leidinggevenden

Het werk opnieuw uitvinden met AI wordt beloond, ook zonder resultaatDe vraag die zegt waar een bedrijf werkelijk voor betaalt.

21%

Medewerkers

Zelfde vraag, verderopDe helft. En 21 was al geen prettig getal om mee te beginnen.

10%

Microsoft-onderzoek uit 2026 onder 20.000 AI-gebruikers in tien markten, afgenomen tussen februari en april. De balken tonen het aandeel dat ja antwoordt.2

Dat laatste paar zou ik meenemen naar een vergadering. Tien op de honderd mensen geloven dat dit bedrijf ze beloont voor het veranderen van hoe het werk gebeurt. Hun leidinggevenden denken dat het er twee keer zoveel zijn. Elk plan dat op het getal van de leidinggevende is gebouwd, is een plan voor een bedrijf dat zich beter gedraagt dan het jouwe.

Hoe het begint

Het ligt niet aan een slechte leider. Het ligt aan een rij die niemand opnieuw heeft ontworpen.

Het werk werd moeilijker te lezen en de agenda bleef gelijk

Een voorstel waar iemand twee dagen over deed, komt nu in een middag binnen, met meer erin. Het blok waarin jij ernaar kijkt is dezelfde veertig minuten als in 2023. Je leest twee keer zoveel materiaal in dezelfde tijd, dus je leest op vorm in plaats van op inhoud, en vorm is precies waar deze tools goed in zijn.

Niemand geeft zijn baas iets dat hij niet kan verdedigen. Ze geven je iets waarvan het lijkt alsof ze dat konden. Paul Musters

Zeggen dat je het niet volgt kost iets

Dit is het punt dat niemand in een enquête invult. In een directieoverleg toegeven dat je de analyse voor je niet kunt beoordelen voelt als toegeven dat je achterloopt. Dus stel je in plaats daarvan een vraag over de planning, iedereen knikt, en het ding wordt goedgekeurd. Ik heb die precieze beweging gezien in kamers waar drie mensen hem tegelijk maakten.

Governance is het werk van iemand anders tot het van niemand is

Drie op de vier raden van bestuur keurden een grote AI-investering goed. Ongeveer de helft schreef op wat ze van de governance eromheen verwachten.1 Het geld heeft een eigenaar en de verantwoordelijkheid niet, en dat gaat prima tot het eerste lastige telefoontje van een klant.

Regel ook de vraag op bedrijfsniveau

Anoniem, en het kost drie minuten. Je level, de prijs van blijven staan, en wat een niveau hoger je geeft.

Doe de Culture Level scan

Eén ding om te proberen

Vier vragen. Eén vergadering die je al hebt.

Pak één besluit dat de directie de afgelopen maand nam met veel AI erin. Een prijskeuze, een marktinschatting, een wervingsplan. Stel deze vier hardop, zonder papieren op tafel.

1

Wie heeft dit gemaakt, en waarmee? Niet welk team. Welke persoon, en welke tool. Weet niemand in de kamer dat precies, dan beantwoordt dat de volgende drie ook.

2

Welke aanname hierin komt niet uit onze eigen cijfers? Er is er altijd één. Iemand zou hem in één zin moeten kunnen noemen. Wordt het stil, dan heb je gevonden waar het risico zit.

3

Wie heeft de redenering gelezen, en waar keek diegene naar? Vraag dat rechtstreeks aan die persoon in plaats van aan de kamer. Het antwoord is meestal smaller dan iedereen aannam, en gaat meestal over de cijfers in plaats van over de logica.

4

Als een klant hier over drie maanden naar vraagt, wie antwoordt er dan? Eén naam. Geen team, geen afdeling. Deze vraag maakt van de andere drie iets waar je mee kunt handelen.

Twintig minuten, en je leert meer over je eigen governance dan een beleidsdocument je in een jaar vertelt. Doe het op een besluit dat goed uitpakte, niet op een besluit dat misging, anders gaat de vergadering over schuld en stopt iedereen met eerlijk antwoorden.

Eén waarschuwing uit het draaien hiervan bij klanten. De eerste keer wordt iemand defensief, en dat is meestal degene die de analyse heeft gemaakt. Zeg vooraf dat je het proces test en niet de persoon, en meen het, want je hebt die persoon de tweede keer opnieuw nodig voor een eerlijk antwoord.

Level voor level

Je CIO en je COO beschrijven allebei zichzelf.

De reden dat die twee antwoorden een factor vijf uit elkaar lagen, is dat geen van beiden aan het meten was. Ze rapporteerden allebei hoe hun eigen deel van het bedrijf aanvoelt, en dat is eerlijk en onbruikbaar om op te plannen.

Een Operating Profile in gebruik. Persoonlijkheidstype en AI-niveau in één profiel, met de agents die daarbij passen.

Twee dingen per persoon, ingevuld door die persoon zelf: hoe iemand tot besluiten komt, en hoe ver iemand is met AI. Vijftien minuten per stuk. Wat eruit komt is een beeld per team in plaats van een mening per bestuurder, en het eerste wat de meeste directies eruit leren is wie van hen er dichter bij zat.

Het vertelt je ook iets over jezelf, en dat is het deel dat leidinggevenden overslaan. Kun je de output niet beoordelen, dan is dat iets dat je in een kwartaal kunt veranderen, en weten waar je staat is daarvan het begin.

Over emaho

emaho meet één Operating Profile per persoon: persoonlijkheidstype en AI-niveau in één profiel. Daarop bouwen we een persoonlijke set AI-agents die past bij hoe iemand werkt, binnen de tools die hij al gebruikt. Vijftien minuten invullen, het eerste profiel is gratis, gemaakt voor bedrijven van 20 tot 500 mensen.

Bekijk je eigen profiel, gratis Vind je AI Culture Level

Vijftien minuten per persoon. Geen creditcard, geen verplichtingen.

Het antwoord

Twee dingen deze week. Twee dit kwartaal.

Die splitsing is bewust. De eerste twee kosten je bijna niets en vertellen je waar je staat. De andere twee veranderen iets, en die hebben de eerste twee nodig.

Deze week

Stel de vier vragen over één recent besluit, in een vergadering die al bestaat. Twintig minuten. Je jaagt niet op een probleem, je zoekt uit hoe ver de eerlijke antwoorden komen voordat ze op zijn.

Stel daarna je CIO en je COO apart dezelfde vraag over gereedheid, en zet de twee antwoorden op één slide. Die slide is meer waard dan de volgende drie strategiesessies, want hij laat de directie zien dat ze voor twee verschillende bedrijven aan het plannen waren.

Dit kwartaal

Geef één soort besluit een eigenaar. Prijzen, werving, of wat je meest risicovolle AI-ondersteunde keuze ook is. Eén persoon aan wie je achteraf kunt vragen hoe het tot stand kwam en die het gezag heeft om iets terug te sturen. Begin met één soort in plaats van met allemaal, want een regel die alles dekt wordt nergens toegepast.

En dicht je eigen gat, hardop. Pak het soort analyse dat je het vaakst goedkeurt en besteed twee uur aan waar deze tools daarin met overtuiging de mist in gaan. Zeg in de vergadering dat je dat doet. Het interessante is wat er daarna gebeurt, en dat is dat twee of drie anderen toegeven dat ze hetzelfde van plan waren.

Wat leverde vraag vier op?

Stuur me het antwoord dat je kreeg toen je vroeg wie het klantgesprek zou voeren. Ik vertel je wat ik op dat punt meestal zie en wat ik als eerste zou veranderen. Ik beantwoord deze zelf, meestal binnen een dag.

Stuur me een bericht op WhatsApp

Wat het kost om het te laten

De rij wordt langer en je beste mensen sluiten niet meer aan.

De eerste kostenpost is snelheid, en dat is het tegenovergestelde van wat iedereen verwacht. Een leidinggevende die het werk niet kan beoordelen vertraagt ervoor. Het team levert sneller in een rij die net zo snel loopt als altijd, en de frustratie landt aan beide kanten van het bureau.

Dan is er het besluit dat je niet kunt verdedigen. Bijna drie op de vier bedrijven draaien of schalen al AI die zelf handelt, en één op de vijf heeft getest wat ze zouden doen als het ernstig misgaat.1 In het gat tussen die twee getallen woont de dure dinsdag.

En dan de kostenpost die stilletjes optelt. Mensen merken het als goedkeuring een formaliteit is geworden, en ze passen zich aan: ze brengen je niet meer de lastige keuzes maar afgeronde dingen. Jij voelt dat als een team dat zelfstandiger wordt, en dat is een aangename manier om het zicht op het werk kwijt te raken.

Wat mensen vragen

Vragen over de goedkeuringsrij

Wat is de AI-kloof bij leidinggevenden?

Het is het punt waarop een leidinggevende werk moet goedkeuren dat hij niet meer kan beoordelen. Het team levert sneller en met meer inhoud, de agenda blijft gelijk, en de goedkeuring verschuift van lezen naar vertrouwen. Grant Thornton noemt het gevolg de AI proof gap: fors uitgeven aan AI zonder te kunnen laten zien hoe de besluiten tot stand komen.

Hoeveel leidinggevenden kunnen hun AI-governance aantonen?

In het onderzoek van Grant Thornton onder bijna duizend hoge leidinggevenden is 78% er niet volledig van overtuigd binnen negentig dagen een onafhankelijke toets te doorstaan. Let op wat dat cijfer is: een zelfgerapporteerd gevoel, en Grant Thornton zegt er zelf bij dat het woord audit hier los wordt gebruikt.

Hoe kom je van twee meningen naar één beeld van je organisatie?

Door te meten in plaats van te vragen. emaho meet één Operating Profile per persoon, ingevuld door de persoon zelf: hoe iemand tot besluiten komt, en hoe ver iemand is met AI. Wat eruit komt is een beeld per team in plaats van een mening per bestuurder, en het eerste wat directies eruit leren is wie van hen er dichter bij zat.

Waarom geven een CIO en een COO verschillende antwoorden over AI?

Omdat ze allebei hun eigen deel van het bedrijf beschrijven. De CIO ziet werkende tools en mensen die dingen proberen, de COO ziet de overdrachten en de uitzonderingen. In hetzelfde onderzoek zegt 39% van de CIO’s en CTO’s dat het personeel klaar is, tegen 7% van de COO’s. Geen van beiden meet.

Hoe weet je of je AI-output nog kunt beoordelen?

Pak een besluit van vorige maand met veel AI erin en stel vier vragen hardop: wie maakte dit en waarmee, welke aanname komt niet uit onze eigen cijfers, wie las de redenering en waar keek diegene naar, en wie neemt over drie maanden het klantgesprek. Waar het stil wordt, zit het gat.

Op welk niveau kan een directie laten zien hoe besluiten tot stand komen?

Als beslissingsrechten en verantwoording zijn vastgelegd in plaats van per geval bepaald. Zolang dat niet zo is, ligt de grens waar de laatste behulpzame aanbeveling hem toevallig legde. De Culture Level scan is zes vragen, drie minuten en anoniem.

Moet een CEO zelf met AI kunnen werken?

Voor het goedkeuren van werk wel, ten minste voor het soort analyse dat je het vaakst tekent. Twee uur om te leren waar deze tools op jouw onderwerp met overtuiging de mist in gaan, is genoeg om de juiste vraag te kunnen stellen. Zelf prompts schrijven hoeft niet.

Wat is de AI proof gap?

De term van Grant Thornton voor het verschil tussen wat bedrijven aan AI uitgeven en wat ze kunnen laten zien over hoe de besluiten tot stand komen en wie ervoor antwoordt. Het geld heeft een eigenaar, de verantwoording niet.

Wat doet emaho aan het knelpunt bij leidinggevenden?

Twee dingen, en geen van beide is een training. Eerst een eerlijk beeld van waar het oordeelsvermogen in je bedrijf zit, per persoon en per team. Daarna het gesprek dat de directie zelf moet voeren over wat goedkeuren nog betekent. Begin met je eigen profiel, dat is gratis.

Hoeveel bedrijven hebben een plan voor als AI iets fout doet?

Ongeveer één op de vijf heeft zo’n plan getest, terwijl bijna drie op de vier al zelfstandige AI draait of opschaalt. In dat gat zitten de dagen waarop iemand een klant moet uitleggen wat er is gebeurd.

Waarom zegt niemand dat hij de analyse niet begrijpt?

Omdat het voelt als toegeven dat je achterloopt. In plaats daarvan komt er een vraag over de planning, iedereen knikt, en het voorstel wordt goedgekeurd. Ik heb dat in kamers zien gebeuren waar drie mensen het tegelijk deden.

Wat kun je deze week doen aan de goedkeuringsrij?

Twee dingen. Stel de vier vragen over één recent besluit in een vergadering die al bestaat, en vraag je CIO en je COO apart dezelfde vraag over gereedheid. Zet die twee antwoorden op één slide. Die slide laat zien dat de directie voor twee verschillende bedrijven aan het plannen was.

Waar dit heen gaat

Waar dit vervolgens heen leidt

Elk hiervan is een ander deel van dezelfde vraag: wie kan nog zien of het werk klopt.

18

Het toezicht zakt weg

Hetzelfde, een laag lager. Een kantoor waarvan het hele product controleren is, leverde een rapport met verzonnen bronnen, en elke controlelaag werkte precies zoals bedoeld.

Lees deze 06

De gebruikskloof

Waarom je CIO en je COO verschillende antwoorden gaven. Wat de directie denkt dat dagelijks AI-gebruik is, en wat het werkelijk is.

Lees deze 01

Niemand is eigenaar van de agent

Vraag vier, toegepast op de dingen die handelen zonder mens. Welke persoon met naam antwoordt er als een agent iets onder jullie naam de deur uit stuurt.

Lees deze

Alle 25 AI-challenges, en wat je aan elk kunt doen

Vijfentwintig dingen die stukgaan in een bedrijf zodra mensen met AI gaan werken, elk met het onderzoek erachter en het level waarop het begint te bijten. Deze begint te bijten op Campfire, en 2 andere beginnen daar ook.

Open de volledige set

Je volgende stap

Welke van je twee antwoorden klopte?

Je CIO zei 39, je COO zei 7. Geen van beiden was aan het meten. Vijftien minuten per persoon geeft je het echte beeld, per team, en het begint bij dat van jezelf.

Vraag allebei je antwoorden om hun onderbouwingNoch 39 noch 7 kwam uit een meting. Kom daar liever in de vergadering achter dan erna.
Vijftien minuten per persoon, dan één beeldJe krijgt de echte spreiding per team in plaats van twee stellige schattingen die elkaar opheffen.
Begin boveninKan je directie AI-output zelf niet beoordelen, dan wordt alles daaronder goedgekeurd door mensen die het ook niet kunnen nakijken.

Begin met je eigen profiel, gratis Stel me eerst je vraag Plan een gesprek van 30 minuten

Eerste profiel gratis · geen creditcard · gemaakt voor bedrijven van 20 tot 500 · jij bepaalt wat je team te zien krijgt

Nog niet zover om je team ergens in te zetten? Begin dan met het level van het bedrijf. De Culture Level scan is zes vragen, drie minuten, en vraagt niets van je.

Paul MustersOprichter van emaho

Paul Musters

Vijftien jaar leiderschaps- en teamontwikkeling in Nederlandse scale-ups. Die praktijk zit nu in software: één Operating Profile per persoon, met agents die echt passen. Hij schrijft deze pagina’s vanuit wat hij bij klanten tegenkomt, in plaats van vanuit een samenvatting van onderzoek.

LinkedIn · paul@emaho.world · WhatsApp

Bronnen en cijfers die op deze pagina staan

Grant Thornton, 2026 AI Impact Survey, persbericht van 13 april 2026. Zelfgerapporteerde antwoorden van bijna 1.000 hoge leidinggevenden uit meerdere sectoren in de Verenigde Staten, verzameld begin 2026. Bron van: 78% is er niet volledig van overtuigd binnen 90 dagen een onafhankelijke toets op AI-governance te doorstaan; 12% zegt dat het personeel echt klaar is om AI te gebruiken en 81% noemt het alleen “redelijk” of “grotendeels” klaar; CIO’s en CTO’s zeggen vijf keer zo vaak als COO’s dat het personeel volledig klaar is, 39% tegen 7%; 46% zegt dat AI onder de maat presteert doordat beheersing en naleving niet werken, terwijl maar 11% vindt dat daar de aandacht heen moet; drie op de vier raden van bestuur keurden een grote AI-investering goed terwijl 52% duidelijke verwachtingen over AI-governance vastlegde; 51% zegt dat strategie de grootste aanjager van AI-rendement is terwijl 22% van de operationeel leidinggevenden een volledig uitgewerkte AI-strategie heeft; bijna drie op de vier is bezig met pilots, opschalen of het draaien van zelfstandige AI terwijl één op de vijf een plan heeft getest voor AI-fouten; bedrijven met volledig geïntegreerde AI melden AI-gedreven omzetgroei bij 58% tegen 15% bij bedrijven die nog piloten. De uitspraken van Tom Puthiyamadam en Sumeet Mahajan komen uit hetzelfde bericht. Grant Thornton geeft aan dat dit percepties van respondenten zijn en dat verwijzingen naar een audit conceptueel zijn en geen echte audit of oordeel over naleving.
Microsoft, 2026 Work Trend Index Annual Report, gepubliceerd op 5 mei 2026. Onderzoek door Edelman Data x Intelligence onder 20.000 kenniswerkers die AI op het werk gebruiken, in tien markten waaronder Nederland, 2.000 per markt, afgenomen van 18 februari tot 7 april 2026. Bron van: leidinggevenden zeggen vaker dan medewerkers dat het veilig voelt om nieuwe manieren van werken met AI voor te stellen (81% tegen 67%), dat hun leidinggevende ruimte maakt om met AI te experimenteren (78% tegen 59%), en dat het opnieuw uitvinden van werk met AI wordt beloond ongeacht de uitkomst (21% tegen 10%). Alle vragen zijn zelfgerapporteerd, en Microsoft merkt op dat de getoonde verbanden statistische samenhang zijn en geen oorzakelijk effect.

Cijfers staan zoals ze zijn gepubliceerd. De vier regels in het tweekolomsblok zijn samengesteld uit klantsituaties en geen letterlijke weergave. Niets op deze pagina is juridisch advies.