Het middenmanagement zit klem: er gingen lagen uit, de teams werden groter, en AI kwam erbij zonder dat er iets af ging. De manager is waar dat allemaal samenkomt, en het is de laatste aan wie iemand vraagt hoe het gaat.
Je managers moeten AI op de werkvloer laten werken: de nieuwe tools, de vragen die niemand anders beantwoordt, degene die stilletjes bang is voor zijn baan. Het zijn ook degenen bij wie je stilletjes bent gestopt met inchecken, want hun teams zien er goed uit.
Ik vroeg haar hoe het ging en ze zei prima. Ze zegt al vier maanden prima.
Een oprichter, 120 mensen, in mei
In het wild
Drie dingen die je dit jaar hebt gehoord.
Geen van deze is een klacht. Daardoor loop je er makkelijk aan voorbij, en juist daarom zijn ze het waard om twee keer te lezen.
Het loopt prima.
Wat er meestal onder zitIk heb geen tijd gehad om erover na te denken, en als ik dat hardop zeg wordt het een gesprek van een uur dat ik ook niet heb.
Mijn team regelt het zelf.
Wat er meestal onder zitIk heb losgelaten omdat ik het niet meer allemaal kan volgen, en ik hoop dat dat hetzelfde is als mensen vertrouwen.
Dat pak ik er ook nog wel bij.
Wat er meestal onder zitEr ging niets af toen dit erbij kwam, en ergens rond maart ben ik gestopt met vragen of dat de bedoeling was.
Ik heb tegenover alle drie gezeten. Wat ze gemeen hebben is dat de manager je beschermt tegen het antwoord, en dat goed genoeg doet dat je hem gelooft. Dat beschermen hoort bij het werk zoals de meeste managers het opvatten, en juist daarom is één keer vragen niet genoeg.
Wat het is
Drie dingen kwamen bij dezelfde deur aan.
Organisaties werden platter, dus een manager die acht mensen had heeft er nu twaalf of meer. AI kwam erbij en elk team verzon zijn eigen manier om het te gebruiken. En de menselijke kant daarvan, degene die stilletjes bang is en degene die vooruit rent, komt op hetzelfde bureau terecht.
Er is niets weggehaald om ruimte te maken. Elk stuk lijkt op zichzelf redelijk, en zo wordt de last opgebouwd zonder dat iemand besluit hem op te bouwen.
De manager is de schokdemper van een bedrijf. Heel nuttig, en niemand kijkt hoeveel veerweg er nog in zit.Paul Musters, oprichter van emaho
Het teken is dat hun teams er nog steeds goed uitzien. Dat is wat een schokdemper doet. Tegen de tijd dat het team er niet meer goed uitziet, draait de manager al een maand of zes op niets en had het gesprek dat je nodig had in februari moeten plaatsvinden.
De vijf vragen
Wat je vraagt, en waar je op let.
Vijf vragen voor één gesprek van een half uur. Over hen, niet over wat hun team oplevert. De tweede kolom is het deel dat telt: hetzelfde antwoord betekent iets anders afhankelijk van hoe het komt.
01
Wat is er dit jaar op je bord gekomen dat er niet lag?
Klinkt goedEen concreet lijstje, en ze weten welk deel ervan van henzelf blijft.
Hier doorvragen“Van alles een beetje.” Dat is iemand die is gestopt met het uit elkaar te houden.
02
Wat ging eraf?
Klinkt goedZe kunnen iets noemen, en wie het heeft overgenomen.
Hier doorvragenEen stilte, en dan een lach. Er ging niets af, en ze hebben daar allang vrede mee gesloten.
03
Wie in je team is het verst met AI, en wie is nog niet begonnen?
Klinkt goedNamen, snel, met een voorbeeld van wat ieder doet.
Hier doorvragenEen algemeen antwoord over het team. Ze zijn de individuen uit het oog verloren, meestal omdat het er nu te veel zijn.
04
Wat brengen mensen bij je waar jij geen antwoord op hebt?
Klinkt goedZe benoemen het, en ze weten waar ze het heen kunnen sturen.
Hier doorvragen“Of hun baan er over twee jaar nog is.” Als dat dagelijks bij hen landt en niemand boven hen iets heeft gezegd, dragen ze jouw stilte.
05
Wanneer had je voor het laatst een week die je normaal zou noemen?
Klinkt goedEen recente, en ze kunnen zeggen wat hem normaal maakte.
Hier doorvragenZe moeten verder terugdenken dan een kwartaal. Of ze antwoorden weer over hun team, en dat is op zichzelf ook een antwoord.
Stel ze in deze volgorde. De eerste twee zijn makkelijk en feitelijk, en juist daardoor is de vierde een half uur later mogelijk. Beginnen bij vier levert je een variant van prima op.
Hoe je het ziet
Eén gesprek, deze week, met één manager.
Geen programma. Een half uur, in de agenda, over hen. Als je vijf managers hebt zijn dat vijf halve uren verspreid over twee weken, en het vertelt je meer dan welk medewerkersonderzoek je ook zou kunnen laten doen.
Welke hiervan ligt het dichtst bij jouw situatie? Kies er één en je krijgt de drie vragen waarmee ik zou openen, plus de zin om mee te beginnen.
Alle vier de situaties, als je ze liever leest dan klikt:
Stil geworden. Open met vraag vijf, daarna twee en vier. Begin met: “Ik wil een half uur over jou, en ik ga geen enkele keer naar de cijfers van je team vragen.”
Team gegroeid. Open met drie, daarna twee en één. Begin met: “Je hebt meer mensen dan vorig jaar. Ik wil weten wat dat werkelijk voor jou veranderde.”
AI overal. Open met drie, daarna vier en één. Begin met: “Jij bent degene die de verschillende manieren van werken bij elkaar houdt. Ik wil horen wat dat je kost.”
Net leidinggevende. Open met één, daarna vier en vijf. Begin met: “Niemand geeft je het lijstje van wat nu van jou is. Laten we het samen opschrijven.”
Eén regel voor dat half uur. Als ze over hun team antwoorden, zeg dan dat je dat hebt gehoord en vraag opnieuw naar henzelf. De meeste managers doen dat twee of drie keer voordat ze doorhebben dat je het echt meende, en dat derde antwoord is waar je voor kwam.
Wat het onderzoek zegt
Dit is niet alleen jouw bedrijf.
Gallup zette in State of the Global Workplace 2026, met als ondertitel The Human Side of the AI Revolution, de bevlogenheid van managers op 22%, tegen 31% in 2022.1 Negen punten in drie jaar, en het scherpste deel van de daling kwam in één jaar: van 27% naar 22% tussen 2024 en 2025.
Bevlogenheid van managers, 2022 tot 2025. Gallup wijst op organisaties die platter worden: lagen eruit, grotere teams voor wie overblijft, en de bevlogenheid die meezakt.1
Gallup verbindt dit in hetzelfde rapport rechtstreeks aan AI: hoe ver de invoering van AI komt hangt af van de vraag of managers worden gesteund, en de bevlogenheid van medewerkers wereldwijd staat nu op het laagste punt in vijf jaar.1 Die volgorde doet ertoe. De manager zit stroomopwaarts van de invoering die je probeert te kopen.
Er is een tweede cijfer om ernaast te houden. In het onderzoek van BCG uit 2026 besteedt 47% van de mensen inmiddels meer tijd aan het aansturen van AI dan aan het werk zelf.2 AI aansturen wordt voor iedereen een stuk leidinggeven, en degene die al leidinggaf voelt dat het eerst.
Het level waarbinnen je managers leidinggeven
Zes vragen, drie minuten, niemand ziet de antwoorden. Het level, wat het kost, en wat één stap omhoog verandert.
De last piekt op level 2, en dat is het level dat vrijwel niemand overslaat.
In de vijf AI Culture Levels die we bij klanten gebruiken is level 2 dagelijks individueel gebruik zonder gedeelde standaard. Iedereen heeft zijn eigen manier gevonden en niets ervan staat opgeschreven, dus degene die al die verschillende manieren bij elkaar houdt is de manager. Ongeveer een kwart van de organisaties zit daar op dit moment.
01Campfire60%
02Wild West25%Hier piekt de last van de manager
03Blueprint10%
04Engine4%
05Ecosystem1%
Aandeel organisaties per level. Op level 2 heeft elk team zijn eigen methode en houdt de manager het verschil ertussen bij elkaar. Op level 3 staat de methode opgeschreven, dus wordt hij niet meer door een mens gedragen.3
De stap naar level 3 is waar dit lichter wordt, en het mechanisme is weinig verheffend. Zodra de werkwijze is opgeschreven, is de manager niet langer de plek waar elke eigen methode samenkomt. Hij kan naar de pagina wijzen in plaats van tussen vijf mensen te vertalen, en dat vertalen is het grootste deel van wat zijn week opeet.
Wat een meting een manager geeft
Een Operating Profile in gebruik. Persoonlijkheidstype en AI-niveau in één profiel, met de agents die daarbij passen.
Vraag drie hierboven is degene die managers het vaakst niet meer kunnen beantwoorden, en dat is geen tekortkoming. Met twaalf mensen en geen gedeelde standaard is bijhouden wie hoe werkt een volledige baan bovenop de baan die ze hebben.
Het meten gebeurt per persoon: hoe iemand zijn week inricht, en hoe ver diegene is met AI. Een manager krijgt dat als een beeld van zijn eigen team, waardoor vraag drie verandert van iets dat hij in zijn hoofd moet dragen in iets waar hij naar kan kijken. Het geeft hem ook één eerlijk ding om mee te nemen naar zijn eigen leidinggevende, en dat is meestal het lastigere gesprek.
Over emaho
emaho meet één Operating Profile per persoon: persoonlijkheidstype en AI-niveau in één profiel. Daarop bouwen we een persoonlijke set AI-agents die past bij hoe iemand werkt, binnen de tools die hij al gebruikt. Vijftien minuten invullen, het eerste profiel is gratis, gemaakt voor bedrijven van 20 tot 500 mensen.
Vijftien minuten per persoon. Geen creditcard, geen verplichtingen.
Wat werkt
Vier dingen, en het eerste is gratis.
Voer het gesprek. Een half uur per manager, over hen, met de vijf vragen. Zet het als terugkerende afspraak in de agenda en niet als eenmalig moment, want het eerlijke antwoord komt meestal de tweede of derde keer dat je het vraagt, zodra ze geloven dat de vraag echt was.
Haal daarna iets weg. Wat dan ook. Eén rapportage die ze niet meer hoeven te schrijven, één overleg dat ze niet meer hoeven bij te wonen, één akkoord dat ze niet meer hoeven te geven. Het maakt minder uit wat het is dan dat het gebeurt, want wat de manager eruit leest is dat je bereid bent de last aan te raken.
Beantwoord de vraag die zij niet kunnen beantwoorden. Als mensen hun manager vragen of hun baan er over twee jaar nog is, en niemand daarboven heeft er iets over gezegd, draagt die manager jouw stilte de hele dag met zich mee. Je hoeft geen zekerheid te hebben om iets te zeggen. Je moet zeggen wat je weet, wat je niet weet, en wanneer je meer zegt.
En schrijf op hoe het werk wordt gedaan, zodat de manager niet langer de plek is waar vijf eigen methodes samenkomen. Dat is de stap naar level 3, en van de vier is dit degene die de last werkelijk verlaagt in plaats van verdeelt.
Gesprek gevoerd? Vertel me wat je verraste
Eén regel is genoeg. Ik vertel je wat ik meestal achter dat antwoord zie en wat ik daarna zou doen. Geen verkooppraatje. Een antwoord, en daarna stilte tenzij je weer schrijft.
Wat je het eerst voelt is dat ze vertrekken, en dat ze dat netjes doen. Opzegtermijn keurig uitgediend, overdracht op papier, niets dramatisch. Dan kom je erachter hoeveel er in dat hoofd woonde, en ben je een jaar bezig iets op te bouwen waarvan je niet wist dat je het had.
Daarvoor is er een stillere versie. Een manager die op zijn tandvlees loopt ontwikkelt niemand meer. De één-op-ééns worden statusupdates, de lastige feedback wordt uitgesteld, en de junior die twintig minuten aandacht per week nodig had krijgt die niet. Niets daarvan is ergens zichtbaar gedurende een maand of achttien, en daarna is het overal tegelijk zichtbaar.
En je AI-plannen lopen via deze mensen. Gallup leest het zo dat steun aan managers bepaalt hoe ver de invoering komt.1 Een manager met niets meer over gaat geen verandering trekken die zijn week eerst zwaarder maakt voordat hij hem lichter maakt, en hij heeft gelijk dat hij zich inhoudt.
Gevraagd en beantwoord
Wat managers hierover vragen
Waarom staan managers onder druk door AI?
Omdat er drie dingen tegelijk bij dezelfde deur aankwamen. Organisaties werden platter, dus grotere teams. AI kwam erbij en elk team verzon zijn eigen manier. En de menselijke kant daarvan komt op hetzelfde bureau. Er ging niets af.
Hoe erg is de bevlogenheid van managers gedaald?
Van 31% in 2022 naar 22% in 2025, volgens Gallup. Het scherpste deel viel in één jaar: van 27% naar 22% tussen 2024 en 2025. Gallup wijst op organisaties die platter worden.
Wat doet emaho aan overbelaste managers?
Twee dingen: het gesprek terugzetten dat over hen gaat, en het beeld van hun team uit hun hoofd op papier. Begin met je eigen profiel, dat is gratis.
Wat vraag je een manager om te weten hoe het gaat?
Vijf vragen in een half uur, over hen en niet over hun team. Wat er dit jaar bij kwam, wat eraf ging, wie in het team het verst is met AI, welke vragen ze niet kunnen beantwoorden, en wanneer ze voor het laatst een normale week hadden.
Waarom zegt een manager dat het prima gaat?
Omdat je beschermen tegen het antwoord hoort bij het werk zoals de meeste managers het opvatten. Daarom is één keer vragen niet genoeg: het eerlijke antwoord komt meestal de tweede of derde keer.
Waar past dit tussen de andere AI-challenges?
Het is er één van vijfentwintig, en hij ligt naast de gebruikskloof, shadow AI en wat AI mensen kost. De volledige set van 25 AI-challenges geeft per challenge het onderzoek, het level en een test die je deze week kunt doen.
Wat betekent het als een manager over zijn team antwoordt?
Dat hij de vraag omleidt, meestal zonder het te merken. Zeg dat je het hebt gehoord en vraag opnieuw naar hemzelf. De meesten doen dat twee of drie keer, en dat derde antwoord is waar je voor kwam.
Waarom weet een manager niet meer wie waar staat met AI?
Omdat het met twaalf mensen en geen gedeelde standaard een volledige baan is om dat bij te houden, bovenop de baan die hij al heeft. Het is geen tekortkoming, het is rekenwerk.
Op welk niveau is de last voor managers het grootst?
Op level 2, waar iedereen dagelijks AI gebruikt en niets is opgeschreven. De manager houdt dan alle verschillende manieren bij elkaar. Ongeveer een kwart van de organisaties zit daar.
Wat maakt het lichter?
De werkwijze opschrijven. Dat is de stap naar level 3, en dan is de manager niet meer de plek waar vijf eigen methodes samenkomen. Hij kan naar de pagina wijzen in plaats van tussen mensen te vertalen.
Dichtbij
Wat bij de manager landt komt ergens vandaan.
Elk van deze drie komt op hetzelfde bureau terecht, en daarom zijn ze het waard om in deze volgorde te lezen.
Geef je managers iets om naar te kijken in plaats van te dragen.
Dat half uur vertelt je hoe het met hen gaat. Een profiel per persoon geeft hun het beeld van hun eigen team dat ze in hun hoofd hebben gehouden, en dat is het deel dat de meeste week opeet.
Vraag je managers wat ze dragenEen half uur per persoon, en de meesten noemen iets waarvan je niet wist dat het bij hen was beland.
Geef ze het beeld van hun eigen teamElk profiel in hun team op één pagina, en dat is wat ze in hun hoofd hebben gehouden.
Haal er één echt ding afHet lijstje wordt lang. Eén ding weghalen wint van alles erkennen.
Vijftien jaar leiderschaps- en teamontwikkeling in Nederlandse scale-ups. Die praktijk zit nu in software: één Operating Profile per persoon, met agents die echt passen. Hij schrijft deze pagina’s vanuit wat hij bij klanten tegenkomt, niet vanuit een onderzoekssamenvatting.
Gallup, State of the Global Workplace 2026: The Human Side of the AI Revolution, gebaseerd op de grootste wereldwijde steekproef die Gallup tot nu toe heeft gebruikt. Bron van: bevlogenheid van managers op 22% in 2025, tegen 31% in 2022; de scherpste daling binnen één jaar tussen 2024 en 2025, van 27% naar 22%; bevlogenheid van medewerkers wereldwijd op het laagste punt in vijf jaar; het platter worden van organisaties als waarschijnlijke oorzaak, met lagen eruit en grotere teams voor de managers die overblijven; en de bevinding dat steun aan managers bepaalt hoe ver de invoering van AI komt.
Boston Consulting Group, AI at Work, vierde jaarlijkse editie, 3 juni 2026. Wereldwijd onderzoek onder 11.749 werkenden in 14 markten. Bron van: 47% besteedt inmiddels meer tijd aan het aansturen en beheren van AI dan aan het werk zelf.
emaho AI Culture Levels. Level 2, Wild West, is dagelijks individueel gebruik zonder gedeelde standaard en bevat ongeveer een kwart van de organisaties. Level 3, waar de werkwijze is vastgelegd, bevat ongeveer een op de tien. Geijkt aan BCG 2025 en McKinsey 2025.
Cijfers zijn overgenomen zoals ze zijn gepubliceerd. De drie dingen die managers zeggen, in het herkenningsblok, zijn samengesteld uit gesprekken en geen citaten van bij naam genoemde mensen.
